얼마 전에, 감상조 공정위원장께서 치킨값 인상에 대해서 조사를 실시했던 것 때문에,

BBQ에서는 값을 올리려고 했다가 철회한 사건 때문에 크게 파장이 있었습니다.


BBQ의 가격 인상 관련하여 가장 문제가 됐던 부분은,

처음에는 가맹주들이 자발적으로 올린 것이라고 했다가, 

뒤늦게 1마리당 500원의 광고비를 걷겠다는 지침 하달 사실이 밝혀진 것입니다.


결국 거짓말을 하려다 들통 난 셈입니다.



한겨레에서 오늘 나온 뉴스기사가 하나 있었습니다.


‘2만원 치킨’ 시대…웃는 자는 따로 있다



이 기사를 읽어봤는데, 굉장히 잘 써져있습니다.

그래서 제가 굳이 부연설명을 하기보다는, 기사 내용 전체에 대해서 되짚어보고자 합니다.

기사를 세 줄요약하자면 다음과 같습니다.



가맹점 사장들이 왜 치킨값 인상을 찬성했는지, 치킨 원가는 얼마인지를 살펴보고,

치킨값 관련해서 진짜로 이득보는 사람은 누구인가. 육계기업(닭가공기업)의 책임이 분명히 있다.

과연 누구를 위한 치킨값 인상이었을까 돌이켜봅니다.




그래서, 이 기사에서 언급된 내용을 토대로 해서 프로세스도를 한번 그려보았습니다.

(이 글을 쓰는 것도 아래 프로세스도를 공유하기 위한것이 주목적입니다)







이제 치킨 관련한 유통 프로세스 및 수익구조를 한번 보겠습니다.


1. 닭가공기업의 병아리 부화장에서 병아리가 깨어나는 것에서부터 시작됩니다.


2. 빨간색 굵은 화살표를 따라가면 유통 프로세스를 한눈에 볼 수 있습니다.


3. 본사와 가맹점 마진은 나오지만, 닭가공기업은 마진을 따로 표시하지 않았습니다.

이는 마진 규모를 정확하게 산출하는 것이 어렵기 때문입니다.



닭가공기업 마진을 간단히 요약하자면(1마리 기준),


가공닭 판매비용(2,500~3,000원) - (병아리 부화비용 + 사료값 + 농가 육성 수수료(400원))


으로 계산이 가능하며, 

전국 닭가공업소는 58개가 있다고(2014년 6월 기준) 하였으니, 실질 수익은 닭가공업체가 가장 크게 나타날 것으로 전망 가능합니다.

(자료출처: eKAPEDIA, http://www.ekapepia.com/user/distribution/distDetail.do;jsessionid=10E6569FC7ED25360CFC09A01B15C840?nd57049)




사실 이번 치킨값 사태는 BBQ가 잘못한 것이 당연히 맞습니다.

치킨을 사 먹는 고객들을 생각하지 않는 것은 고전적 마케팅에서는 흔히 있었던 일이란 점이므로 그런가보다 합니다.

하지만 거짓말을 하면서까지 책임을 회피하면서 수익을 창출하려고 꾀했다는 것은 분명 기업의 윤리에 문제가 있다는 것입니다.

이제는 그런 식으로 이속을 챙길 수 있는 시대는 지났기 때문입니다.


하지만 이 기사를 통해서 또 돌이켜봐야 할 사실도 있습니다.

치킨값을 BBQ와 같은 방식이 아니라더라도 인상을 언젠가는 하게 될 것입니다.

그렇다고 했을 때 과연 각 업체에 공정하게 수익이 돌아갈 것인가.


현재의 구조에서는 그렇다라고 답하기는 매우 어렵습니다.


즉 추후에도 특정 기업이 마음만 먹으면, 부당한 요인으로 치킨값을 다시 인상할 수도 있습니다.

결국은 이러한 것을 방지하고 제대로 된 값에 치킨을 사 먹기 위해서는 이러한 현재의 유통 프로세스를 어느 정도는 이해하고,

관련 이슈가 발생했을 때 사람들이 이해하고 맞춰서 대응할 필요가 있습니다.



치킨값을 가지고 장난치는 일이 없기를 바랄 뿐이며, 

특정 기업을 위한 치킨값 인상도 되지 않았으면 좋겠습니다.





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鬼風
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2017/05/24 - [Marketing/Series] - Marketing Case Study - 삼국지 조조전 온라인(10) - 육어대 사건

2017/05/26 - [Marketing/Series] - Marketing Case Study - 삼국지 조조전 온라인(11) - 밸런스 패치 #1

2017/05/30 - [Marketing/Series] - Marketing Case Study - 삼국지 조조전 온라인(13) - 건의사항 반영

2017/05/30 - [Marketing/Series] - Marketing Case Study - 삼국지 조조전 온라인(14) - 군주의 밤

 

열 다섯번째 글입니다.

11번 글에서 밸런스패치 #1을 다루었는데, 밸런스패치 #2는 이번 15번째 글에서 다루게 되었습니다.

 

이 시리즈 글은 삼국지 조조전이라는 게임을 하나 선정하고, 해당 게임이 오픈하면서부터 운영을 어떻게 해 나가고 있었으며,
그것이 과연 올바른가를 하나하나씩 진단하기 위한 글이니 참고하시기 바랍니다.

게임 내적인 내용보다는 마케팅적 관점에서 게시물을 작성할 예정이니, 게임 마케팅에 관심이 있는 분들에게는 어느 정도 유용할 것으로 판단됩니다.

제 게시물은 시간 순서대로 작성하는 것을 기본 원칙으로 하고 있습니다. 

2월 중순에 또 다시 대규모 업데이트 내용이 있었습니다.
적용일은 2월 28일이라 하였네요.

내용이 너무 긴 관계로 초 간단 요약을 하겠습니다.

 

Part. 1 - 콘텐츠 추가
1) 연의 추가
2) 보물조각시스템 추가
3) 민심 시스템 추가

Part. 2 - 콘텐츠 수정
1) 섬멸전 개선
2) 버그 개선
3) 특정 공격에 대한 우선순위 적용 및 여러 오류 수정
4) 기존 컨텐츠 보상 개선작업 

Part. 3 - 밸런스 변경
1) 몇몇 병과 밸런스 수정
2) 일반 밸런스 수정

 

 

이 게임을 하지 않으셨던 분들은 무슨 내용인 지 모를 수도 있습니다만, 간단히 요약하면 이것저것 많은 것을 추가하고 바꿨다는 내용입니다.
게임 컨텐츠 변경 규모를 확인한다면, 거의 확장팩과 버금가는 수준의 변경이라고 봐도 무방합니다.

글쎄요. 저는 이 부분에 대해서는 강한 의문점을 표하는 바입니다.

왜 그렇게 빠르게 많은 것을 추가하고 바꾸려고 하였을까. 무언가 시간에 쫓기는 것인가?
만약에 충분한 테스트를 거치지 않고 발표했을 경우라면 오히려 게임의 퀄리티가 떨어질 가능성이 엄청나게 높을 것 같은데.

어떻게 보면, 기대보다는 우려가 훨씬 큰 업데이트라고 볼 수 있습니다.

 

사실 게임을 업데이트 하는 데 있어서 소규모로 점진적으로 바꾸는 것 자체는 큰 문제를 제기할 이유가 없습니다.
그러나 대규모로 바꾼다는 것은 그만큼의 리스크를 가지고 있습니다.

이런 식으로 진행할 경우에는 정작 게임 운영진들 입장에서는 굉장히 피곤해질 수 있는 일이거든요.

 

사전에 준비된 것도 아니라는 점에서 저런 규모의 업데이트가 어느 날 갑자기 발표가 되었다는 것은 오히려 혼란을 가져다줄 수 있으며,
컨텐츠의 여러 가지에 대해서 유저들이 큰 문제를 제기할 수가 있다는 것입니다.

어떻게 대응하시겠습니까. 일일히 대응을 해야 할 것일까요.
또 다른 문제가 발생한다면 그것을 대처하기 위한 프로세스라던가 운영방침 절차가 확고하게 마련되어 있어서 자신있게 내놓았던 것일까요.

저 업데이트가 나오고 네 달이 지난 현재 글을 작성하는 시점에서 봤을 때,
대형 업데이트의 절차나 순서는 매우 잘못된 결과였다는 것으로 증명되었습니다.

 

2월 28일 업데이트 이후에 무슨 일이 있었는 지를 보도록 하겠습니다.

 

첫번째.

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안녕하세요. 삼국지조조전 Online GM육손입니다.


우선 02/28(화)에 업데이트된 '민심 관리' 콘텐츠로 게임 이용에 불편 끼쳐 드려 죄송합니다.


업데이트 이후 민심에 대한 비정상 수치 적용 상황과 일부 기능 오작동이 확인되었습니다.
(자정을 지나면서 설정된 값보다 과도한 민심이 차감되고 반란이 자주 발생)


이 상태로 유지하면 대부분의 군주님이 받는 피해가 심각해질 상황이기에,

오늘(03/01) 중 서버에서 민심/반란 동작을 멈춘 후 버그 수정과 밸런스 개선을 진행하겠습니다.


민심 관리 버그로 인해 불편 겪으신 부분에 대한 보상을 준비 중이며

자세한 지급 일정과 보상 내용은 추후 공지를 통해 안내해드리겠습니다.


*03/01(수) 오전 04시 13분 민심 관리 동작 중단 처리 완료

*재화/아이템을 소모하는 민심 관리 UI도 비활성화 완료

------------------------------------------------------------------------------------------

 

이런 일이 있었습니다.

즉, 민심이라는 컨텐츠를 추가한 이후로 유저들의 불만이 너무 강력하게 나타나고 문제가 심각한 점을 인식을 하여 추가 후 한 달도 안되어서 서비스를 중단하게 되었습니다.

결과적으로는 중단된 컨텐츠를 다시 내놓긴 하였지만, 초반의 기획과는 너무나도 다르게 적용이 되었습니다.

 

 

두번째.

----------------------------------------------------------------------------------------------

안녕하세요. 삼국지조조전 Online GM육손입니다.


02/28(화) 업데이트 후 지금까지 수전 보조, 파진/인도 공격 관련한 여러 군주님의 말씀을 확인했습니다.

우선, 모든 군주님이 이해할 수 있는 공지를 전달해드리지 못한 점 죄송합니다.

일부 누락이 있거나 이해하기 어려운 공지 내용에 대해 개발진/운영진 모두 개선 방법을 논의하고 있습니다.


공지 내용 중 패치 내용 전달이 잘 이뤄지지 않은 부분을 자세히 안내해드립니다.

----------------------------------------------------------------------------------------------

 

업데이트 이후 특정 공격에 대한 우선순위 적용 및 여러 오류 수정 과정에서 수정 후 발생한 추가 문제입니다.

심지어 저 과정에서 특정 능력의 경우에는 애초에 공지를 하지도 않았다가 유저들이 변경된 것을 먼저 발견하고, 그 후에 해당 사항에 대해서 해명을 하기까지 이르렀습니다.

과연 올바른 프로세스 하에서 진행이 이루어졌으면 이런 일이 발생하였을까요.

 

 

대규모 업데이트로 내놓았던 컨텐츠가 상당히 문제가 많아서 유저들의 반발이 심해서 중단을 시킨 후, 개선이 된 방향으로 재출시를 하였으나, 일부 몇몇 기능은 누락이 된 채로 변경된 내용으로 내놓 컨텐츠도 있습니다.

그리고 추가적으로 변경된 일부 사항에 대해서는 사전 공지 없이 사후 공지를 올리고, 설명이 일부 부족한 점에 대해서도 양해를 구했습니다.

 

모바일 게임 컨텐츠는 내놓는다고 끝이아닙니다.

사전에 충분한 검증이 있었다면 과연 이런 식으로 조치를 했을까요.
그리고 유저들이 어떤 반응을 보일 지에 대한 예상 반응에 대한 분석도 없었고 테스트도 없었던 것일까요.

그런 것조차 되지 않은 상태에서 내용만 크게 바꾸었다는 것이 증명된 것입니다.

 

결과적으로, 두 번째 대규모 밸런스 패치는 게임 운영에 있어서 상당한 마이너스 요소가 되었습니다.
이 사건으로 인해서 고정 유저만 남겨지고, 대다수의 유저가 게임을 이탈하는 사태도 더불어 발생하였고요.

 

게임 추가 개발 및 유지보수 프로세스가 잘못된 상태에서, 마구잡이로 출시를 했을 때의 결과가 어떠한 지를 적나라하게 드러낸 사례로 볼 수 있습니다.

사실 게임 출시가 4~5개월이 지난 시점에서는 유저들 이탈이 필연적으로 많이 발생할 수밖에 없습니다.
그렇기 때문에, 얼마 되지 않은 시점에서 업데이트는 신중해야 하고, 그 절차나 테스트, 예상 반응에 대한 분석이 선행되어야 하는데,
어느 것도 올바르게 되어있지 않다면 그 결과는 이루어 말할 수 없을 정도로 참담할 것입니다.

열심히 고객을 유치하고, 기존 고객을 유지하게 하기 위한 활동을 하면 무엇하곘습니까.
유저들을 신경쓰지 않는 식의 업데이트로 배신감을 불러일으킨다면 결국은 불신감만 남게 됩니다.

소통을 열심히 한다고 말만 해놓고 실제로는 아무런 소통을 하지 않는 모습을 보여줌으로써, 더 큰 배신감만 가져다주는 결과로 이루어지게 되었습니다.

 

물론 운영진측에서는 이러한 사태가 갑자기 발생한 것에 대해서 추가적인 보완책을 내놓았습니다.
그러나 이러한 결과는 역효과를 가져다주게 되었는데요.

그 부분은 다음 글에서 살펴보도록 하겠습니다.

 

 

 


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2017/04/16 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (4) 집중적 조직

2017/04/22 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (5) 쉽게 처분할 수 있는 기술 - #1. 개요 및 사례

2017/04/22 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (6) 쉽게 처분할 수 있는 기술 - #2. 대체가능성, 상호운용성

2017/04/22 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (7) 쉽게 처분할 수 있는 기술 - #3. 관리,업데이트,확장성,속도

2017/04/25 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (8) 소명 의식을 담은 제품 - #1.개요, 소비자가치

 

 

Users 책의 네 번째 챕터인 '소명의식을 담은 제품'에 대해서 다루도록 하겠습니다.

소명의식을 담은 제품 이라는것은,

자신의 제품이나 서비스를 가지고, 단순히 많이 팔기 위한 마케팅 전략을 수립하는 것이 아닌,

사용자들이 원하는 것이 무엇인 지에 초점을 두고 그것을 기반으로 해서 제품을 판매하는 것으로 보면 되겠습니다.

 

책에서는 소명의식을 담은 제품에 대한 몇가지 사례를 소개하고 있으며,

소명의식을 담은 제품이 무엇을 뜻하는 지도 같이 언급하였습니다.

 

이전 글에서는 소명의식을 담은 제품의 개요 및 소비자들이 원하는 가치를 담은 기업인 다이퍼스 소개가 있었으며,

그 다음 사례 및 유형에 대해서도 짚어보도록 하겠습니다.

 

 

 

 

 

 

 

2. 생활 수준 향상에 기여

 

사실 책에서는 이 부분의 본래 제목은 '사람들이 많은 시간을 투자해 이케아를 찾는 이유'였습니다.

그러나, 책의 제목을 그대로 따르기 보다는, 내용적인 면에서 더욱 와닿는 부제로 선정하는 것이 올바를 것으로 생각했습니다.

 

사람들이 왜 이케아를 많이 갈까요?

이케아의 성장은 이미 완성된 가구만을 사는 시대에서 지났다는 것을 뜻합니다.

 

사진출처: 산업뉴스, 이케아 광명점 내부

 

이케아는 단순히 가구만을 파는 것이 아닌, 이미 완성된 수많은 방과 인테리어를 사용자들이 둘러보도록 하고 있습니다.

그러면서 인테리어를 보고 공감하면서 그 중에서 마음에 드는 가구를 선택을 합니다.

 

만약에 내 방에 이 물품을 사면 이렇게 꾸밀 수 있을 것이다라는 기대감?

 

그리고 이케아가 진짜 유명한 것은 조립이 가능한 가구들이 다수를 차지하다는 점이죠.

최근 DIY가 대세인 이유는 무엇일까요.

단순히 파는 것만 사는 것이 아닌, 자신이 직접 가구를 만들거나. 조금이라도 조립할 수 있다는 데에 뿌듯함을 느끼기 때문입니다.

 

이케아는 가구만을 파는 것이 아닌, 사용자의 마음을 공략하여 가구를 사게끔 만드는 전략으로 성공을 거두고 있는 것입니다.

 

 

물론 사용자의 마음을 공략한 것만이 성공요인이 될 수는 없습니다.

조립가구, 인테리어를 보면서 가구를 선택하게 하는 것.

 

이러한 일련의 행동은 가구를 선택하는 기준을 높여주고, 좀 더 생활 속으로 파고 들어서 사람들의 구매 수준 향상에 직접적 기여를 해 준다는 점입니다.

 

 

책에서는 이케아 외에도 더욱 많은 사례가 있지만, 이 블로그에서는 이 정도의 사례면 충분히 언급할 만 하다 판단되므로, 다음 부제로 넘어가겠습니다.

 

 

 

3. 근본적으로 사용자는 무엇을 원하는가

 

요즘 시대에 오프라인 시장에서 성공한 기업들은 온라인 시장에도 큰 관심을 기울이고 있고,

사용자 중심의 시장을 형성하기 위해서 수많은 노력을 기울이고 있습니다.

 

그리고 그러한 노력으로 이들 기업은 사용자에게 초점을 맞춘 경험을 제공하고 있습니다.

 

이케아는 웹사이트에서 물건을 파는 것만 하는 것이 아닌, 3D Modeling을 통해서 인테리어에 도움을 주는 방법을 제공하며,

넷플릭스는 사용자가 대여했던 영화를 판단하여 추천영화나 사용자 성향에 맞도록 다른 영화나 장르를 제공하고 있으며,

뉴트리시스템은 제품판매만 하는 것이 아닌 건강관리 방법이나 성공사례 등을 제시하고 있습니다.

 

물론 궁극의 목표는 제품을 판매하는 것입니다.

하지만 이와 관련하여 사용자들에게 도움이 되는 경험을 제공함으로써 공감을 얻고,

물건을 구매하게 만들도록 유도하는 것도 겸해서 하고 있습니다.

 

 

 

4. 그 외에도..

 

이 책에서는 소명의식을 담은 제품의 유형을 수많이 제시하고 있습니다.

일일히 다 제시를 해도 사실 상관은 없지만, 주제 자체가 상기 언급했던 사례와 크게 다르지 않다는 점에서

큰 부제 정도만 간단히 언급하겠습니다.

 

사용자가 더 좋은 상품을 고를 수 있도록 도와줘라

 - 수많은 정보를 제공해서 선택의 폭을 넓힌다던지,

 - 구매했던 제품과 보완이 되는 다른 제품도 같이 소개를 한다던지

 - 사용기를 사람들이 보게끔 하여 구매 욕구를 증진시킨다던지.

 

 

사용자를 위한 업그레이드 서비스를 제공하라

 - 경쟁업체에서 충족하지 못한 사용자 욕구 만족을 위한 서비스를 개발하는 것

 

 

상품과 사용자의 일상을 혁신적으로 연결하라

 - 나이키 플러스와 같이 신발과 제품의 연결을 통한 온라인-오프라인의 결합이라던가,

 - 포드 차량의 최신식 디지털 시스템 구현을 통해서 끌어들인다던가.

 - 요약하자면 사물인터넷을 통한 공략?

 

잠깐만. 이부분은 필자도 한마디 하자면, 사실 사물인터넷은 이젠 새로운 시장공략을 위한 전략보다는 4차혁명 시대에 있어서 이젠 필수로 다가가야 할 부분이 될 지도 모르겠네요.

제품을 판매하는 기업에서는 앞서가는 시대의 산업 동향을 파악하고, 자사의 사업과 접목시키는 방안고 고려해야 할 것 같습니다.

 

 

축적된 사용자 경험을 토대로 더 나은 상품을 내놓아라

  - 데이터를 분석하고 활용하여 사용자가 원하는 제품이 무엇인지를 고려하고 내놓는 것입니다.

 

사실 이 부분은 책에 예제나 부수 내용이 있지만, 저는 좀 더 다른 관점에서 보고자 합니다.

왜냐하면 이 부분과 가장 연관이 있는 내용을 집중적으로 다루고 있는 또다른 책이 있기 때문입니다.

 

바로 이 책입니다.

다른 기업도 아닌 샤오미가 추구하고 있는 제품이 해당 부제와 가장 적합하기 때문이랄까요.

 

이 책에 대해서도 추후 시간나면 따로 다루도록 하겠습니다.

 

 

 

 

결국 소명의식을 담은 제품은 사용자의 마음을 파고 들 수 있는 시장전략을 택하되,

그것이 가식이 아닌 진심을 파고 들도록 하고 제품 판매만이 아닌 그 이상의 가치를 추구할 수 있어야 성공할 수 있다는 것을 뜻한다고 보시면 되겠습니다.

 

 

그럼 다음 챕터에서 또 뵙겠습니다.

내일부터는 대만 여행을 갈 예정이라, 블로그 글이 뜸하거나 혹은 다른 주제로 글을 쓸 수도 있겠습니다만,

더 좋은 글로 뵙도록 하겠습니다.


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2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (3) 사용자 중심 경영 - #3. 경영자의 사고방식

2017/04/16 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (4) 집중적 조직

2017/04/22 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (5) 쉽게 처분할 수 있는 기술 - #1. 개요 및 사례

2017/04/22 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (6) 쉽게 처분할 수 있는 기술 - #2. 대체가능성, 상호운용성

2017/04/22 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (7) 쉽게 처분할 수 있는 기술 - #3. 관리,업데이트,확장성,속도

 

 

Users 책의 네 번째 챕터인 '소명의식을 담은 제품'에 대해서 다루도록 하겠습니다.

소명의식을 담은 제품이라는 말은 과연 무엇을 뜻하는 것일까요.

 

대부분의 기업에서는, 단순히 잘 팔릴 것 같은 제품 또는 자기들이 가지고 있는 기술을 최대한 활용한 제품과 같이

좋은 제품을 만들고 사람들이 많이 사서 제품이 히트를 치거나, 흥행을 거두기를 바랄 것입니다.

 

물론 기업이라는 곳은 제품을 만들어서 재화를 창출하는 것이 주요 목적이기 때문에, 이런 생각이 잘못된 것은 아닙니다.

하지만 인터넷이 활성화되고 온라인으로 사용자들이 모든 것을 알 수 있는 시대가 오면서,

뭔가 사용자들은 자신이 참여하면서 자기가 원하는 제품이나 서비스를 제공해주기를 바라고 있습니다.

 

소명의식을 담은 제품 이라는것은,

자신의 제품이나 서비스를 가지고, 단순히 많이 팔기 위한 마케팅 전략을 수립하는 것이 아닌,

사용자들이 원하는 것이 무엇인 지에 초점을 두고 그것을 기반으로 해서 제품을 판매하는 것으로 보면 되겠습니다.

 

책에서는 소명의식을 담은 제품에 대한 몇가지 사례를 소개하고 있으며,

소명의식을 담은 제품이 무엇을 뜻하는 지도 같이 언급하였습니다.

 

한번 보도록 하죠.

 

 

 

1. 소비자들이 원하는 가치를 물건에 담아라

 

다이퍼스(Diapers) 기업의 사례를 간단히 들어보겠습니다.

 

사진출처: shop2world

 

 

다이퍼스의 목표는 온라인 기저귀 시장을 석권하는 것이였습니다.

그러나 온라인 시장은 이미 어느 정도 포화가 된 상태이고, 신생 온라인 판매업체가 시장의 틈을 비집고 들어가긴 어려웠습니다.

 

그래서 다이퍼스는 온라인 시장 석권을 위한 마케팅 전략을 크게 두 가지로 잡았습니다.

 

첫째는 저렴한 가격에 기저귀를 제공하는 것이고

두번째는 효율적인 배송을 통해서 빠르게 제공하는 것입니다.

물론 이 두가지는 지금 와서 보면 굉장히 당연하다고 볼 수도 있지만,

저가정책같은 경우는 기업 입장에서는 사실 쉽게정할 수 있는 정책이 아니고, 효율적인 배송 역시 유통 프로세스를 최적화하지 않으면 쉽게 성공할 수 없는 전략입니다.

 

그래서 다이퍼스는 위 두가지에 대한 경쟁우위전략을 취하기 위해서 주문처리를 위한 260대의 로봇을 가동하고, 핵물리학자를 고용하여 배송비 문제 해결을 위한 최적화 알고리즘 개발까지 하게 되었고, 그 결과는 큰 성공을 거둘 수 있었습니다.

 

기업 입장에서 쉽게 취할 수 있는 정책은 아니였을 것입니다.

하지만, 사용자들이 싼 가격에 빠르게 기저귀를 받는 것을 원한다는 점에서, 해당 전략에 집중한 덕분에 성공할 수 있었던 것이지요.

 

 

다이퍼스가 판매하는 제품이나, 다른 업체에서 판매하는 제품이 사실 어떤 큰 차이가 있겠습니까.

차이가 있다면 좀더 싸고 빠르게 배송할 수 있다는 차이입니다.

 

하지만, 그 차이가 성공을 이끈 요인이 되었던 것은 결국 사용자들이 선호하는 것을 파악하고 그것에 맞추어서 프로세스를 갖추었기 때문입니다.

 

 

이것이 바로 소명의식을 담은 제품의 대표적인 예가 될 수 있겠네요.

 

다이퍼스 외에도 소명의식을 담은 제품을 추구하는 다양한 기업들과 사례 역시 책에서는 표현하고 있으며,

해당 부분에 대해서도 다음 글에서 이어서 다루도록 하겠습니다.


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Users - (4) 집중적 조직

2017.04.16 01:15

2017/04/02 - [IT Marketing/General] - 요즘 보고 있는 책 - 유저(Users)

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (1) 사용자 중심 경영 - #1. 필요성

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (2) 사용자 중심 경영 - #2. 경영방식과 마켓3.0

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (3) 사용자 중심 경영 - #3. 경영자의 사고방식


얼마 전쯤에, 제가 보고 있는 책 소개를 잠깐 한 적이 있었지요.

그 책에 대한 내용과 소감 정도를 연재를 해 볼까 합니다.


2011년에 나온 책인데도 불구하고, 

최근의 IT Marketing Trend에 매우 부합한 내용이 많다고 판단해서 좋은 책이라고 여겼고,

그로 인한 책에 관한 내용을 언급하면서 IT Marketing에서 성공하려면 어떻게 해야 할 것인가 참고를 할 수 있을 것으로 보입니다.

 



집중적 조직이란 무엇을 뜻하는 것일까요.

간단히 요약하자면, 기업이 제공하는 제품이나 서비스를 위해서

특정 부서가 아닌 전 조직이 모든 역량을 집중하는 조직을 뜻하는 것입니다.



물론 대기업의 경우에는 한 가지 제품이 아닌 여러 가지 제품이나 서비스를 제공한다는 점에서, 

전 조직이 하나의 제품이나 서비스에 모든 역량을 집중할 수는 없을 것입니다.


하지만 소규모의 벤처기업, 또는 특정 서비스를 위해서만 존재하는 기업,

그리고 대기업 내에서도 각 계열사의 사업부 별로 마케팅 부서 뿐 아닌 경영부서, 기술부서, 영업부서 등 전사에 걸친 역량 집중을 할 수 있는 조직도 해당이 될 수 있습니다.



이번에 다루게 될 유저(Users) 책 챕터는 바로 그러한 '집중적 조직'에 대해서 다루고 있습니다.

상기 강조된 내용은 책에는 나와 있지 않지만, 집중적조직이 과연 무엇일까에 대한 정의를 내리기 위해서 언급해 본 것입니다.



Users 책에 대한 부분은 과연 어떤 식으로 다루었는지를 한번 보도록 하겠습니다.





1. Facebook의 성공사례, 그리고 집중적 조직과 주변 생태계


책에서는 대표적인 예제로 Facebook 기업을 성공 사례로 언급하였습니다.

Facebook에 대한 성공 사례는 사실 비단 이 글뿐만이 아니더라도, 엄청나게 많은 인터넷 상의 자료와 서적에 언급이 되어 있습니다.

그렇기 때문에, 이 블로그에서 Facebook의 성공사례를 다시 언급한다는 것은 굉장히 어리석은 일이 될 수도 있습니다.


하지만 그럼에도 불구하고 Facebook을 굳이 언급하고자 하는 이유는,

Facebook의 성공사례 중 '집중적 조직'으로의 성공사례는 과연 무엇이겠는가를 간단히 들어보기 위함이니 참고 바라겠습니다.





아까 언급했던 것처럼, 집중적 조직을 운영하는 기업의 유형을 크게 세 가지로 들었습니다.

Facebook의 경우는 벤처기업이라고 하기에는 규모가 엄청나게 큰 기업이지만, 그렇다고 여러 가지를 운영하는 대기업도 아니지요.


그렇기 때문에, Facebook은 특정 서비스만을 위해서 존재하는 기업으로 보는 것이 맞습니다.


Facebook이 제공하는 서비스는 바로 수많은 사용자들을 대상으로

그들만의 소통 공간을 마련하고, 자신만의 공간, 친구들과의 공간, 그리고 상업적 용도를 위한 공간(Page)가 있습니다.


그것이 전부입니다.


그러나 그 전부에 Facebook이라는 기업 역시 모든 것을 쏟아부었습니다.

비단 웹 사이트를 개발하고 관리하는 운영자만이 페이스북이라는 공간을 형성한 것이 아니라,

UI전문가, 기술자, 경영진, 인프라, 사이트, 사용자 경험 등 모든 것을 투자하면서 만든 페이지가 바로 현재의 페이스북 페이지라 할 수 있습니다. (라고 책에서 언급을 하였네요)


그리고 이것을 책에서는 '디지털 중심부'로 언급하였습니다.



디지털 중심부 외에는 두 가지 계층으로 나누어질 수 있다고 하였습니다.

첫째는 전달자, 둘째는 청중.


전달자와 청중을 구분하는 기준은 매우 간단합니다.

현재 기업의 제품이나 서비스를 활용하여 직접 참여하는 모든 사용자가 바로 '전달자'가 되고,

현재 기업의 제품이나 서비스에 참여하는 전달자를 통하여 서비스를 이용하는 모든 사람이 바로 '청중'이 됩니다.


페이스북을 예로 든다면,

페이스북이라는 공간에서 글을 올리고, 페이지를 만드는 사람들은 전달자가 되고,

페이스북이라는 공간에서 다른 사람이 올린 글을 읽는 모든 사람들은 청중이 됩니다.


유형 제품을 예로 든다면,

특정 기업에서 만든 제품을 판매하는 모든 상인은 전달자가 되고,

특정 기업에서 만든 제품을 판매하는 상인으로부터 물건을 사는 사람은 청중이 될 수 있겠지요.




2. Naver의 집중적 조직 사례


여기서부터는 책에는 전혀 언급되지 않은 내용입니다.

책에서는 단지, '집중적 조직'과 '디지털 중심부 - 전달자 - 청중' 간의 관계와 사례에 대해서만 언급하였고요.

저는 이러한 내용을 토대로 하여 다른 기업은 어떤 식으로 운영되는 지를 나름대로 분석해서 올리는 것으로 보면 되겠습니다.


Facebook 뿐 아닌 모든 IT 기업에서는 이러한 조직을 갖춘 서비스만이 살아남는 시대가 되었습니다.

그렇다면, Facebook과는 약간 다른 IT 기업에서는 어떤 식으로 집중적 조직을 운영하는지 그 사례를 나타내도록 하겠습니다.


이번에는 그 예제로 Naver를 들어보도록 하겠습니다.



출처: Naver 메인화면 캡쳐



Naver는 Facebook과는 달리, 한 두가지 서비스를 제공하는 기업이 아닙니다.

보다시피 다양한 서비스를 제공합니다.


전 Naver를 다니는 사람이 아니기 때문에, 이들 기업의 기업 구조가 어떻게 구성되어 있는지는 사실 잘은 모릅니다.

하지만 Naver가 생긴 이후, 과거의 사례에서부터 하나씩 짚어보면 현재까지도 성공할 수 있었던 이유를 파악할 수 있습니다.


초창기. 검색엔진 본연의 기능을 통해서 많은 사람들이 사용하기 편리하게 해주었죠.

그리고 지식IN의 출연으로 인해서 더욱 많은 사람들의 인기를 끌게 되었습니다.


네이버 Mail, 네이버 Cafe, Blog 등이 하나하나씩 생기면서

사람들이 많이 이용하게 되었고, 현재는 가장 많이 이용하는 공간이 되었습니다.


물론 네이버라고 항상 성공가도만을 달리지는 않았습니다.

네이버 Cafe, Blog가 처음 생겼을 때에는 Daum 카페를 사람들이 훨씬 많이 이용했었으며,

네이버 지도가 등장했을 때에도 Daum 지도를 더욱 많은 사람들이 이용했습니다.


그리고 지금은 상황이 완전히 역전되어 버렸죠.


다음(카카오)가 네이버보다 시대에 뒤쳐져서 네이버에게 밀렸다고 생각하지는 않습니다.

그저 네이버가 다른 동종 경쟁업체보다 더욱 많은 노력을 했기 때문에 성공했던 것으로 생각됩니다.


물론 네이버라는 기업 자체의 성공 요인에 대해서 여러 가지 안 좋은 이야기도 많이 있지만,

전 그저 개인의 사견이나 편견은 모두 배제한 상태에서

현재 시장에서 각 기업이 차지하는 위치의 변화가 이루어진 보다 근원적인 과정 자체에만 초점을 두어서 작성하는 것이니

이 점에 대해서는 양해 바라겠습니다.



네이버가 제공하는 거의 모든 서비스가 다른 포털에서 제공하는 서비스보다 월등히 앞서게 된 데에는 무엇이 있었을까요.


공격적인 마케팅을 통한 수많은 고객 유치가 첫번째 요인이고,

자신들의 제공 서비스를 사용자들이 좀 더 편하게 사용할 수 있도록 UI와 기능개선에 계속적으로 중점을 둔 것이 두번째 요인입니다.


이 두가지는 굉장히 중요한 요점이 될 수 있습니다.


첫번째.

수많은 고객유치를 어떤 식으로 했을까요. 매우 다양한 방법으로 했을 것입니다.

그것을 일일히 언급하기는 어려운 일이지만, 궁극적으로 Naver가 택했던 것은 결국 '전달자' 유치에 역량 집중을 한 것입니다.


청중을 늘리기 위해서는 어찌되었든 전달자가 먼저 많아야만 청중을 늘릴 수 있습니다.

사람들은 익숙한 서비스를 계속 이용하는 성향이 있지만, 더욱 많은 정보가 있는 곳으로 가는 것도 선호하는 성향이 있기 때문입니다.

전달자가 많으면 정보의 양이 늘어나고, 결국은 청중도 늘어날 수밖에 없는 것이지요.



두번째. 

UI와 기능개선에 중점을 둔 것.

이 부분은 바로 앞서 언급하였던 '디지털 중심부'에 모든 초점을 두었다고 볼 수 있습니다.


이미 성공한 기업인데도 불구하고, 계속 기존의 틀을 유지하려고만 하지않고.

계속 새로운 것을 시도하고, 계속 사용자들에게 편의를 제공하기 위한 방법을 찾기 위한 노력을 하고 있다는 것이지요.



다음은 다름아닌 지난 달, 불과 3주 전(2017/03/27)에 나왔던 뉴스 중 일부입니다.


[리더스뉴스/독서신문 박재붕 기자] 네이버가 사용자의 다양한 디바이스 환경을 고려해 PC메인 페이지를 개편했다.

네이버는 지난해 10월 사용자 대상으로 설문조사를 통해 PC메인에 대한 다양한 의견을 받는 등 개편을 준비하고, 오픈 베타 기간을 거쳐 27일 PC메인을 개편했다.

우선 페이지의 가로 폭을 기존 940px(픽셀)에서 약 15% 늘린 1080px로 변경해 해상도를 높였다. 이는 최근 사용자들이 와이드(wide) 화면의 디바이스를 사용하는 추세가 늘어남에 따라 더 높은 해상도를 제공함으로써 공간 활용도를 높이고, 가시성을 개선하기 위함이다.




초기화면 개편하는 작업을 과연 디자인팀이나 UI팀에서 단독적으로 결정하고 바꾸었을까요?

그 수많은 사람들이 이용하는 사이트 초기화면을 말입니다.


당연히 그럴 리가 없지요.

UI팀을 포함한 디자인팀, 사용자 경험팀, 경영진, 개발팀 등을 포함한

모든 '집중적 조직'에서 검토하여 최종적으로 결정을 내리고 테스트 및 운영을 수행했을 것으로 감히(?) 판단해 봅니다.


이것은 네이버가 어떤 조직으로 구성되었는지 확실하게는 모르더라도, 쉽게 유추가 가능한 부분이 아닐까 싶습니다.


사실 그렇습니다.


사람들은 이용하는 서비스만 계속적으로 이용하는 성향을 기본적으로 가지고 있습니다.

하지만 더욱 많은 사람들이 이용하는 서비스를 이용하려는 성향도 가지고 있으며,

반대로 많은 사람들이 이용하더라도 자신에게 불편한 서비스는 이용하지 않으려는 성향을 가지고 있습니다.


그렇기 때문에 IT 생태계에서는 이러한 점을 잘 파악해야 할 것입니다.


그것의 기본은 결국 사용자 중심의 서비스입니다.

많은 수의 정보를 보유하기 위한 '전달자' 유치도 사용자 중심의 서비스이고.

사용자가 보기 편리한 서비스를 제공하는 것 역시 사용자 중심의 서비스입니다.


결국은 이러한 집중적 조직을 통해서 사용자를 위한 제품과 서비스를 제공해야만

현대 시대에서 살아남을 수 있습니다.








집중적 조직에 관한 내용은 여기까지로 하겠습니다.

앞선 챕터의 내용과는 달리 하나의 글에서 모든 것을 다루게 되었습니다.


책에서는 사례 위주로 주로 언급이 되었고, 핵심 내용에 대한 부분은 상기 언급된 부분이 전부였습니다.

그래서 저는 책의 내용을 그대로 언급하여 옮겨적기보다는, 책에서 전달하고자 하는 내용만 캐치한 후,

주변에서 볼 수 있는 실 사례를 추가로 언급하는 것이 도움이 될 것으로 판단하여 글을 작성한 것이니 참고 바라겠습니다.


그렇다면 책에서 언급된 '집중적 조직'은 과연 어떤 사례가 있었을까요.

그것은 책을 직접 구해서 보시는 것이 더욱 정확하겠네요.

(아무래도 저자에 대한 기본적인 예의는 지키는 것이 도리이므로..)


이상입니다.

다음 챕터에서 뵙도록 하겠습니다.




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鬼風
생각이 깨어있지 않다면 살아갈 이유도 없다

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2017/04/02 - [IT Marketing/General] - 요즘 보고 있는 책 - 유저(Users)

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (1) 사용자 중심 경영 #1

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (2) 사용자 중심 경영 #2

 

 

11일 전쯤에, 제가 보고 있는 책 소개를 잠깐 한 적이 있었지요.
그 책에 대한 내용과 소감 정도를 연재를 해 볼까 합니다.

 

2011년에 나온 책인데도 불구하고,
최근의 IT Marketing Trend에 매우 부합한 내용이 많다고 판단해서 좋은 책이라고 여겼고,
그로 인한 책에 관한 내용을 언급하면서 IT Marketing에서 성공하려면 어떻게 해야 할 것인가 참고를 할 수 있을 것으로 보입니다.

 

당연하게도 본문 내용은 Users 책에 대한 부분 요약이 주를 이룰 것입니다.

 

 

 

결국 사용자 중심 경영을 하려면 어떤 사고방식을 가지고 있을까요.

책에서는 다음과 같이 명시되어 있습니다.

 

 

1. 안돼라고 말하라.

 

사용자들이 한둘이 아니고, 요구사항도 전부 다 다른데, 이를 일일히 받아줄 수는 없을 것입니다.

그렇다고 사용자들을 무시하라는 뜻은 더더욱 아닙니다.

하지만, 수많은 사용자들의 의견을 청취하고 고려했을 때. 일부 의견들의 경우는 사용자들을 위한 기능이나 요구사항이 될 수도 있기 때문에. 그런 것을 냉정하게 선별하고 결정하는 것이 중요할 것입니다.

 

 

2. 프로세스를 최고로 여겨라.

 

사용자 중심 경영은 항상 새로운 시도에 직면할 수밖에 없습니다.

하지만 새로운 시도도 프로세스를 갖추고 그에맞게 도전을 해야지, 그렇지 않을 경우에는 이도저도 안돼서 안하느니만 못한 결과가 나타나겠지요.

 

 

3. 충분한 지식을 갖춰라.

 

아는 것이 힘입니다. 충분한 지식을 갖추고 있어야 방향성을 정할 때 좀 더 객관성을 가지고 정하고 추진할 수 있습니다.

 

 

4. 현실적 비전을 널리 전파하라

 

사용자 중심 경영도 결국은 현실성을 갖추고 있어야 합니다.

꿈은 클수록 좋다지만, 현실성이 없는 경영은 실현 불가능한 목표가 될 가능성이 높기 때문입니다.

그렇기 때문에 현재의 위치에서 진단하고, 발전 방향을 제시할 수 있도록 나아가야 하는 것이 필요합니다.

 

 

 

 

이상 Users 서적의 첫번째 챕터인 '사용자 중심 경영'에 대한 내용을 마치도록 하겠습니다.

책에 있는 핵심 내용을 요약해서 블로그에 연재를 하되, 최대한 책의 저작권에 위배되는 글은 쓰지 않으려 하였고.

단순 요약 뿐만 아닌, 제가 마케팅 연구를 하면서 생각해 오고 적용될 수 있는 부분도 언급하는 식으로 작성을 해 보았습니다.

 

다음 챕터에서 뵙도록 하겠습니다.


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鬼風
생각이 깨어있지 않다면 살아갈 이유도 없다

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이 글로 바로 넘어오신 분이 계신다면, 바로 앞의 개요 부분을 한번은 참고해주시기 바랍니다.

제가 어떤 배경으로 이런 글을 썼는지를 알 수 있을 것입니다.

 

2016/11/19 - [Onik Lab./General] - 머신러닝 / 빅데이터 연구를 시작하는 방법 - (1) 개요

2016/11/19 - [Onik Lab./General] - 머신러닝 / 빅데이터 연구를 시작하는 방법 - (2) 왜 머신러닝과 빅데이터인가?

2016/11/21 - [Onik Lab./General] - 머신러닝 / 빅데이터 연구를 시작하는 방법 - (3) R Programming

 

 

여태까지 앞선 글을 요약하면 다음과 같습니다.

 

1. AI를 연구하고 싶다.

2. AI 연구를 위해 머신러닝을 학습 및 연구하고 싶다.

3. 머신러닝의 데이터 관리를 위해 빅데이터를 연구하고 싶다.

4. 머신러닝의 프로그램 개발을 위해 R 언어를 사용하고 싶다.

 

 

그럼 이제 어떤 연구 Process를 가지고 할 것인지를. 이번 연재의 마지막 글로 올리겠습니다.

 

 

 

4. 연구를 위한 학습 방향 및 Process

 

위의 글을 요약해 보니. 제가 무엇을 어떻게 연구 및 학습하고 싶은 지는 매우 간단합니다.

하지만 사실 까놓고 말하자면, 이것도 하고싶고, 저것도 하고싶고. 다 하고 싶은거에요.

이래가지고 제대로 할 수 있겠습니까라고 생각할 수 있겠죠.

 

그래서 일반적인 연구방법과 제가 추진하려는 연구방법을 비교해보겠습니다.

일반적인 방법도 좋지만 제가 추구하는 방법은 특정 분야와 관련 학문을 일시다발적으로 공부하는 데에 좋을 수 있습니다.

(단, 본인의 의지가 제일 중요합니다)

 

 

먼저 일반적 연구방법입니다.

 

 

 

1. 머신러닝을 알려면 당연히 수학과 통계학은 필수이므로, 해당 학문을 먼저 공부해 나가죠.

2. 어느 정도 공부가 되었을때 머신러닝에 대한 이론의 이해를 돋구고.

3. 아이디어를 도출하기 위해서 생각을 해 나갑니다.

4. 이제 개발할 아이디어를 찾았다면 데이터를 수집해 나가고,

5. 그런 다음에 프로그래밍을 들어갑니다.

6. 그렇게 하면 구현이 완료됩니다.

 

 

이것은 사실 대학생들 또는 시간이 많으신 분들한테는 아주 좋은 방법론이 될 수 있습니다.

 

 

 

 

 

 

그러나 저같은 직장인은 시간은 많이 없고. 그렇다고 해서 자기계발을 하지 않을 수도 없고, 자기 하고싶은것도 해야되지요.

그래서 다음과 같은 방법을 고안해 봤습니다.

 

 

 

 

 

1. 머신러닝을 연구의 가장 큰 틀로 삼습니다.

 1-1) 학습 및 연구를 위한 예제를 하나씩 뜯어보면서 분석합니다.

 1-2) 하지만 통계학, 프로그래밍이 어느 정도 되어있지 않다면 어려울 것입니다.

 1-3) 그래서 예제 하나를 먼저 이해를 한 후, 그 사례에 맞춰서 통계학과 프로그래밍을 한단계씩 공부해 나갑니다.

 

2. 어느 정도 학습이 되었을 때 새로운 아이디어 도출을 위한 생각에 돌입하게 되고,

3. 실제 구현을 위해서 데이터를 수집하고 앞선 1번과 같은 방법으로 하면서 구현에 들어가게 됩니다. 여기서의 구현은 예제 구현이 아닌 자기가 구현하고자 하는 실제 포트폴리오(혹은 프로젝트)를 구현하는 것입니다.

 

 

이 방법의 최대 단점은, 학습해 나가는 지식이 뒤죽박죽이 될 수 있다는 것입니다.

 

그러나, 하나하나의 예제 또는 사례를 기반으로 공부를 해 나가면서 얻어나가는 지식은 스스로가 관리할 수 있어야 합니다.

이러한 지식을 어떻게 잘 관리하느냐가 위 사례를 통한 연구의 성패를 좌우할 수 있습니다.

 

 

제가 추구해 나가는 방법은 제가 임의대로 생각한 방법이긴 하지만, 그리 허구맹랑한 방법론 또한 아닙니다.

가장 유사한 방법론이 무엇인지를 찾아봤더니, 이를

 

사례기반학습(Case-Based Learning)이라고도 하더라고요.

 

(물론 100% 일치하다라고 단정짓기는 어렵지만, 가장 유사한 방법론을 찾자면 그렇다는 것입니다)

사례기반학습에 관련된 글은 찾다 보니까 아래와 같은 좋은 글이 있어서 같이 링크해 드리고요.

 

사례기반학습에 관한 자세한 설명: http://ttend.tistory.com/115 - 또루아빠님 블로그 글

 

 

 

다만 여기서 저보다 머신러닝이든. R 프로그래밍이든. 그 외 연구방법론 등등에 대해서 저보다 더 박식하신 분들은 많을 것입니다.

그렇기에 제가 AI 및 머신러닝 연구를 위해서 시작하려는 이 방법이 뭔가 문제가 있다거나, 아니면 더욱 좋은 방법이 있다면 누구에게나 피드백을 주시면 감사히 받겠습니다.

 

 

전 단지. 제가 지금 해 나가려는 연구와 학습 방향을 확실하게 정하고, 그것에 맞춰서 하나둘씩 진행을 하려는 것이고.

위와 같은 프로세스로 연구를 진행하는 것이 올바르게 이루어진다면, 향후에 저와 같은 방향의 연구를 하려는 사람에게도 분명히 조금의 도움은 될 수 있을 것으로 생각되어서 블로그에 이를 공유하고자 하는 것입니다.

 

 

쉬운 일은 아니지만, 한 단계 한 단계씩 나아가면서 제가 추진하려는 연구의 틀이 어느 정도 이루어졌으면 하는 바람입니다.

 

 

이상 머신러닝/빅데이터 연구를 시작하는 방법 4부작을 모두 마치겠습니다.

 

더 나은 피드백이 있다면 어떤 글이든 환영합니다.

 

 

 

 

 


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