'경영진'에 해당하는 글 2건

오늘도 블로터 기사로 글을 시작해봅니다.


직원 ‘갈아넣어’ 게임 만드는 게임업계, 막을 순 없나

블로터 원문주소: http://www.bloter.net/archives/287707


사진출처: 블로터 기사


사실 새로운 내용은 아닙니다.

8월16일 국회의원회관에서 게임업계에 대한 문제점을 진단을 해 보는 자리를 가졌다 정도하고,

게임업계 근무자들이 우울증이 일반인구대비 4배이상, 자살시도율이  5배이상이라는 언급을 한게 기사 내용의 핵심입니다.


제가 게임업계에서 종사를 하거나 그런 사람은 아닙니다. 

하지만 저도 IT를 전공한 사람인지라 주변에 관련업계 종사자 지인은 몇몇 있는 상태고요.

게다가 제가 즐겨 하는 게임도 단순히 게임만 즐기는게 아니라 해당 기업에 대한 운영형태나 그런 외적인 부분까지도 세세하게 보는 편이긴 합니다.


우리나라의 개발자의 현실은 어떨까요.

IT가 국내에 본격 활성화되고, 프로그래밍을 하는 개발자들은 90년대 말부터 늘어났지만, 이들에 대한 대접은 터무니없기로 유명했습니다.


사진출처: brunch



우리가 알고있는 '개발자'의 개념은.

맨날 밤새도록 일하고 코드짜고. 죽어라고 정신적 노동을 하고.

그리고 프로그래밍밖에 할줄 모르니까 경영학적이나 관리 운영 그런 측면은 당연히 떨어질테니 경영진한테 맨날 까이고.


그래서 일은 겁나 많이 시키면서 무시당하고 핍박받고.

해외하고는 다르게 국내에서는 완전 찬밥신세인 그런 대접을 받기 시작하게 되었죠.


도대체 왜 그렇게 되었는지. 사실 알고 싶진 않습니다.

다만 제가 추측한 내용은 아마도 이 정도가 될 것 같습니다.


고전적인 회사에서는 의사결정을 문과 출신들의 경영진들이 주도적으로 모든 것을 다 할 수 있었습니다.

하지만 IT가 도입되고, 이제는 IT의 영역 자체가 거의 필수가 되다시피 한 형태에서 이공계 출신들이 그 자리를 꿰차다 보니까 기득권을 빼앗기기 싫었던 것이고, 그렇게 해서 그냥 개발자들은 경영진들의 그런 자리나 판단을 할 위치가 아니라는 것을 아마도 각인시키고 싶었던 것은 아니였을까 싶습니다.


그리고 그 문화가. IT가 본격 도입되기 시작한 2000년대 초반 이후 15년이 넘는 현 시점까지도 계속되고 있는 셈이죠.


사진출처: ㅍㅍㅅㅅ



특히 게임업계는 더 할 것입니다.

예전같으면 PC온라인게임 하나 출시하고. 한 몇년 우려먹다가 관리만 잘하고 업데이트 준비만 좀 해주고 그러면 되었었는데.

이제는 모바일게임이 대세가 되고, 수명주기도 짧아지는데다가 회전률은 반대로 높아져버리기 때문에, 그리고 업데이트나 패치도 빠르게 내놓지 않으면 유저들의 반발도 더욱 심해지게 되었죠.

개발해야 할 게임이 더욱 많아지고, 유지보수 건수도 늘어나고, 관리 포인트도 점점 늘어나다 보니까 더욱 부려먹고 야근하고 스트레스만 쌓이고 그렇게 되어가는 것입니다.




개선방안은 없을까요. 물론 있긴 합니다. 

납기가 급한 게임 컨텐츠가 있을 경우를 대비해서 프리랜서 등의 단기계약직 고용 폭을 늘려나가는 것입니다.

한정된 인원이 많은 시간을 들여서 컨텐츠를 보완하거나 개발하는 것이 효율이 현저히 떨어진다는 것은 어느 정도 증명되었으니, 인원을 더 늘리는 겁니다.


물론 인건비 증대로 인한 고정비 증가로 수익성이 떨어질 수도 있을 것입니다.

하지만 수익극대화보다 더욱 중요한 것이 인권이고, 정당한 근무시간을 보장받는 것이며, 최대한 근무효율을 올리는 것입니다.


그런 곳에서 비용을 소모하는 것이 싫다면. 반대로 납기를 느긋하게 잡고 좀 여유있게 준비를 하시던가요.


제가 하고 있는 게임. 그리고 주변 몇몇 게임들 보면, 오히려 급하게 이거저거하고 그러다가 기본을 놓치고 유저들 원성을 사는 게임이 부주기수입니다.

그저 자기들 수익성에만 급급해서 단기간에 수익 좀 내고 유저들 줄어들어도 나몰라라하고.


이렇게 해서 큰 수익을 내는데 성공한다면 제가 할말은 없지만, 그렇지 않을 경우에는 굉장히 비효율적입니다.

유저들 원하는 대로 해주는것도 아니고. 수익이 그렇다고 장기간 보장되는것도 아니고.

개발자들은 죽어나고. 효율은 떨어지고.


아무것도 얻는게 없는 것이지 않습니까.



결국은 게임 개발과 유지보수, 관리를 위한 큰 라이프사이클을 잡고.

근무자들이 최적에 환경에서 개발할 수 있도록 인원이나 시간 분배 등도 보고.

큰 틀에서 모든 것을 바라보는 자세를 가져야 모두가 만족할 수 있는 결과를 얻을 수 있지 않을까요.



구체적인 사례나 이에 대한 구체적 대안이 필요할 경우에는 댓글 달아주셔도 괜찮습니다. 

원하시는 분 계신다면 제가 연구나 조사를 하는 방안도 고려해보겠습니다.


사진출처: 스톰의 게임기획연구실(http://egloos.zum.com/sstorm/v/5441847)

(좋은 사진 제공해주셔서 감사드립니다)






WRITTEN BY
鬼風
생각이 깨어있지 않다면 살아갈 이유도 없다

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Users - (4) 집중적 조직

2017.04.16 01:15

2017/04/02 - [IT Marketing/General] - 요즘 보고 있는 책 - 유저(Users)

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (1) 사용자 중심 경영 - #1. 필요성

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (2) 사용자 중심 경영 - #2. 경영방식과 마켓3.0

2017/04/13 - [IT Marketing/IT Trend] - Users - (3) 사용자 중심 경영 - #3. 경영자의 사고방식


얼마 전쯤에, 제가 보고 있는 책 소개를 잠깐 한 적이 있었지요.

그 책에 대한 내용과 소감 정도를 연재를 해 볼까 합니다.


2011년에 나온 책인데도 불구하고, 

최근의 IT Marketing Trend에 매우 부합한 내용이 많다고 판단해서 좋은 책이라고 여겼고,

그로 인한 책에 관한 내용을 언급하면서 IT Marketing에서 성공하려면 어떻게 해야 할 것인가 참고를 할 수 있을 것으로 보입니다.

 



집중적 조직이란 무엇을 뜻하는 것일까요.

간단히 요약하자면, 기업이 제공하는 제품이나 서비스를 위해서

특정 부서가 아닌 전 조직이 모든 역량을 집중하는 조직을 뜻하는 것입니다.



물론 대기업의 경우에는 한 가지 제품이 아닌 여러 가지 제품이나 서비스를 제공한다는 점에서, 

전 조직이 하나의 제품이나 서비스에 모든 역량을 집중할 수는 없을 것입니다.


하지만 소규모의 벤처기업, 또는 특정 서비스를 위해서만 존재하는 기업,

그리고 대기업 내에서도 각 계열사의 사업부 별로 마케팅 부서 뿐 아닌 경영부서, 기술부서, 영업부서 등 전사에 걸친 역량 집중을 할 수 있는 조직도 해당이 될 수 있습니다.



이번에 다루게 될 유저(Users) 책 챕터는 바로 그러한 '집중적 조직'에 대해서 다루고 있습니다.

상기 강조된 내용은 책에는 나와 있지 않지만, 집중적조직이 과연 무엇일까에 대한 정의를 내리기 위해서 언급해 본 것입니다.



Users 책에 대한 부분은 과연 어떤 식으로 다루었는지를 한번 보도록 하겠습니다.





1. Facebook의 성공사례, 그리고 집중적 조직과 주변 생태계


책에서는 대표적인 예제로 Facebook 기업을 성공 사례로 언급하였습니다.

Facebook에 대한 성공 사례는 사실 비단 이 글뿐만이 아니더라도, 엄청나게 많은 인터넷 상의 자료와 서적에 언급이 되어 있습니다.

그렇기 때문에, 이 블로그에서 Facebook의 성공사례를 다시 언급한다는 것은 굉장히 어리석은 일이 될 수도 있습니다.


하지만 그럼에도 불구하고 Facebook을 굳이 언급하고자 하는 이유는,

Facebook의 성공사례 중 '집중적 조직'으로의 성공사례는 과연 무엇이겠는가를 간단히 들어보기 위함이니 참고 바라겠습니다.





아까 언급했던 것처럼, 집중적 조직을 운영하는 기업의 유형을 크게 세 가지로 들었습니다.

Facebook의 경우는 벤처기업이라고 하기에는 규모가 엄청나게 큰 기업이지만, 그렇다고 여러 가지를 운영하는 대기업도 아니지요.


그렇기 때문에, Facebook은 특정 서비스만을 위해서 존재하는 기업으로 보는 것이 맞습니다.


Facebook이 제공하는 서비스는 바로 수많은 사용자들을 대상으로

그들만의 소통 공간을 마련하고, 자신만의 공간, 친구들과의 공간, 그리고 상업적 용도를 위한 공간(Page)가 있습니다.


그것이 전부입니다.


그러나 그 전부에 Facebook이라는 기업 역시 모든 것을 쏟아부었습니다.

비단 웹 사이트를 개발하고 관리하는 운영자만이 페이스북이라는 공간을 형성한 것이 아니라,

UI전문가, 기술자, 경영진, 인프라, 사이트, 사용자 경험 등 모든 것을 투자하면서 만든 페이지가 바로 현재의 페이스북 페이지라 할 수 있습니다. (라고 책에서 언급을 하였네요)


그리고 이것을 책에서는 '디지털 중심부'로 언급하였습니다.



디지털 중심부 외에는 두 가지 계층으로 나누어질 수 있다고 하였습니다.

첫째는 전달자, 둘째는 청중.


전달자와 청중을 구분하는 기준은 매우 간단합니다.

현재 기업의 제품이나 서비스를 활용하여 직접 참여하는 모든 사용자가 바로 '전달자'가 되고,

현재 기업의 제품이나 서비스에 참여하는 전달자를 통하여 서비스를 이용하는 모든 사람이 바로 '청중'이 됩니다.


페이스북을 예로 든다면,

페이스북이라는 공간에서 글을 올리고, 페이지를 만드는 사람들은 전달자가 되고,

페이스북이라는 공간에서 다른 사람이 올린 글을 읽는 모든 사람들은 청중이 됩니다.


유형 제품을 예로 든다면,

특정 기업에서 만든 제품을 판매하는 모든 상인은 전달자가 되고,

특정 기업에서 만든 제품을 판매하는 상인으로부터 물건을 사는 사람은 청중이 될 수 있겠지요.




2. Naver의 집중적 조직 사례


여기서부터는 책에는 전혀 언급되지 않은 내용입니다.

책에서는 단지, '집중적 조직'과 '디지털 중심부 - 전달자 - 청중' 간의 관계와 사례에 대해서만 언급하였고요.

저는 이러한 내용을 토대로 하여 다른 기업은 어떤 식으로 운영되는 지를 나름대로 분석해서 올리는 것으로 보면 되겠습니다.


Facebook 뿐 아닌 모든 IT 기업에서는 이러한 조직을 갖춘 서비스만이 살아남는 시대가 되었습니다.

그렇다면, Facebook과는 약간 다른 IT 기업에서는 어떤 식으로 집중적 조직을 운영하는지 그 사례를 나타내도록 하겠습니다.


이번에는 그 예제로 Naver를 들어보도록 하겠습니다.



출처: Naver 메인화면 캡쳐



Naver는 Facebook과는 달리, 한 두가지 서비스를 제공하는 기업이 아닙니다.

보다시피 다양한 서비스를 제공합니다.


전 Naver를 다니는 사람이 아니기 때문에, 이들 기업의 기업 구조가 어떻게 구성되어 있는지는 사실 잘은 모릅니다.

하지만 Naver가 생긴 이후, 과거의 사례에서부터 하나씩 짚어보면 현재까지도 성공할 수 있었던 이유를 파악할 수 있습니다.


초창기. 검색엔진 본연의 기능을 통해서 많은 사람들이 사용하기 편리하게 해주었죠.

그리고 지식IN의 출연으로 인해서 더욱 많은 사람들의 인기를 끌게 되었습니다.


네이버 Mail, 네이버 Cafe, Blog 등이 하나하나씩 생기면서

사람들이 많이 이용하게 되었고, 현재는 가장 많이 이용하는 공간이 되었습니다.


물론 네이버라고 항상 성공가도만을 달리지는 않았습니다.

네이버 Cafe, Blog가 처음 생겼을 때에는 Daum 카페를 사람들이 훨씬 많이 이용했었으며,

네이버 지도가 등장했을 때에도 Daum 지도를 더욱 많은 사람들이 이용했습니다.


그리고 지금은 상황이 완전히 역전되어 버렸죠.


다음(카카오)가 네이버보다 시대에 뒤쳐져서 네이버에게 밀렸다고 생각하지는 않습니다.

그저 네이버가 다른 동종 경쟁업체보다 더욱 많은 노력을 했기 때문에 성공했던 것으로 생각됩니다.


물론 네이버라는 기업 자체의 성공 요인에 대해서 여러 가지 안 좋은 이야기도 많이 있지만,

전 그저 개인의 사견이나 편견은 모두 배제한 상태에서

현재 시장에서 각 기업이 차지하는 위치의 변화가 이루어진 보다 근원적인 과정 자체에만 초점을 두어서 작성하는 것이니

이 점에 대해서는 양해 바라겠습니다.



네이버가 제공하는 거의 모든 서비스가 다른 포털에서 제공하는 서비스보다 월등히 앞서게 된 데에는 무엇이 있었을까요.


공격적인 마케팅을 통한 수많은 고객 유치가 첫번째 요인이고,

자신들의 제공 서비스를 사용자들이 좀 더 편하게 사용할 수 있도록 UI와 기능개선에 계속적으로 중점을 둔 것이 두번째 요인입니다.


이 두가지는 굉장히 중요한 요점이 될 수 있습니다.


첫번째.

수많은 고객유치를 어떤 식으로 했을까요. 매우 다양한 방법으로 했을 것입니다.

그것을 일일히 언급하기는 어려운 일이지만, 궁극적으로 Naver가 택했던 것은 결국 '전달자' 유치에 역량 집중을 한 것입니다.


청중을 늘리기 위해서는 어찌되었든 전달자가 먼저 많아야만 청중을 늘릴 수 있습니다.

사람들은 익숙한 서비스를 계속 이용하는 성향이 있지만, 더욱 많은 정보가 있는 곳으로 가는 것도 선호하는 성향이 있기 때문입니다.

전달자가 많으면 정보의 양이 늘어나고, 결국은 청중도 늘어날 수밖에 없는 것이지요.



두번째. 

UI와 기능개선에 중점을 둔 것.

이 부분은 바로 앞서 언급하였던 '디지털 중심부'에 모든 초점을 두었다고 볼 수 있습니다.


이미 성공한 기업인데도 불구하고, 계속 기존의 틀을 유지하려고만 하지않고.

계속 새로운 것을 시도하고, 계속 사용자들에게 편의를 제공하기 위한 방법을 찾기 위한 노력을 하고 있다는 것이지요.



다음은 다름아닌 지난 달, 불과 3주 전(2017/03/27)에 나왔던 뉴스 중 일부입니다.


[리더스뉴스/독서신문 박재붕 기자] 네이버가 사용자의 다양한 디바이스 환경을 고려해 PC메인 페이지를 개편했다.

네이버는 지난해 10월 사용자 대상으로 설문조사를 통해 PC메인에 대한 다양한 의견을 받는 등 개편을 준비하고, 오픈 베타 기간을 거쳐 27일 PC메인을 개편했다.

우선 페이지의 가로 폭을 기존 940px(픽셀)에서 약 15% 늘린 1080px로 변경해 해상도를 높였다. 이는 최근 사용자들이 와이드(wide) 화면의 디바이스를 사용하는 추세가 늘어남에 따라 더 높은 해상도를 제공함으로써 공간 활용도를 높이고, 가시성을 개선하기 위함이다.




초기화면 개편하는 작업을 과연 디자인팀이나 UI팀에서 단독적으로 결정하고 바꾸었을까요?

그 수많은 사람들이 이용하는 사이트 초기화면을 말입니다.


당연히 그럴 리가 없지요.

UI팀을 포함한 디자인팀, 사용자 경험팀, 경영진, 개발팀 등을 포함한

모든 '집중적 조직'에서 검토하여 최종적으로 결정을 내리고 테스트 및 운영을 수행했을 것으로 감히(?) 판단해 봅니다.


이것은 네이버가 어떤 조직으로 구성되었는지 확실하게는 모르더라도, 쉽게 유추가 가능한 부분이 아닐까 싶습니다.


사실 그렇습니다.


사람들은 이용하는 서비스만 계속적으로 이용하는 성향을 기본적으로 가지고 있습니다.

하지만 더욱 많은 사람들이 이용하는 서비스를 이용하려는 성향도 가지고 있으며,

반대로 많은 사람들이 이용하더라도 자신에게 불편한 서비스는 이용하지 않으려는 성향을 가지고 있습니다.


그렇기 때문에 IT 생태계에서는 이러한 점을 잘 파악해야 할 것입니다.


그것의 기본은 결국 사용자 중심의 서비스입니다.

많은 수의 정보를 보유하기 위한 '전달자' 유치도 사용자 중심의 서비스이고.

사용자가 보기 편리한 서비스를 제공하는 것 역시 사용자 중심의 서비스입니다.


결국은 이러한 집중적 조직을 통해서 사용자를 위한 제품과 서비스를 제공해야만

현대 시대에서 살아남을 수 있습니다.








집중적 조직에 관한 내용은 여기까지로 하겠습니다.

앞선 챕터의 내용과는 달리 하나의 글에서 모든 것을 다루게 되었습니다.


책에서는 사례 위주로 주로 언급이 되었고, 핵심 내용에 대한 부분은 상기 언급된 부분이 전부였습니다.

그래서 저는 책의 내용을 그대로 언급하여 옮겨적기보다는, 책에서 전달하고자 하는 내용만 캐치한 후,

주변에서 볼 수 있는 실 사례를 추가로 언급하는 것이 도움이 될 것으로 판단하여 글을 작성한 것이니 참고 바라겠습니다.


그렇다면 책에서 언급된 '집중적 조직'은 과연 어떤 사례가 있었을까요.

그것은 책을 직접 구해서 보시는 것이 더욱 정확하겠네요.

(아무래도 저자에 대한 기본적인 예의는 지키는 것이 도리이므로..)


이상입니다.

다음 챕터에서 뵙도록 하겠습니다.




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鬼風
생각이 깨어있지 않다면 살아갈 이유도 없다

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